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专题：聚焦美股2026年第一季度财报 　　尽管伊朗战事在季末引发市场波动、提振股票交易业务
，但该项收益仍不及美国各大银行近期创下的乐观预期 。 　　巴克莱银行公布利润小幅上行；营收整体强劲增长，但一笔破产客户信贷资产核销
、以及英国车贷监管调查拨备计提增加 ，部分抵消了盈利增幅。 　　这家英国银行周二披露
，一季度税前利润达28.1 亿英镑（折合 38 亿美元），同比增长 3% ，略低于市场一致预期
。 　　集团总营收同比上涨 6%
，至81.6 亿英镑，小幅超出分析师预测。营收增长部分得益于净利息收入提升 —— 受益于贷款规模扩张 ，以及对冲机制对冲利率波动影响，银行贷款利息收入与客户存款利息支出的差额有所扩大 。 　　该行最大业务板块的全球市场与投行业务手续费收入增加
，同样拉动整体营收
。中东冲突在季末加剧市场波动，带动股票交易收入增长 ，但相关收益远不及美国大型银行近期交易业务的大幅红利。 　　首席执行官文卡塔克里希南向记者表示
，与华尔街同业不同，巴克莱并未布局大宗商品业务 ，因此无法享受本轮能源市场剧烈波动带来的红利
，整体业务表现处于行业中游水平 。 　　高管评价称，尽管本季度产生一次性支出与资产减值 ，整体业绩依旧稳健
。 　　巴克莱本季度坏账拨备计提至8.23 亿英镑
，同比显著增加。其中投行部门计提2.28 亿英镑，源于单一匿名信贷敞口 ，涉及重大欺诈案件 。市场普遍认为
，涉事主体为英国抵押贷款机构市场金融解决方案公司（MFS），该机构正面临司法指控 ，涉嫌重复抵押担保资产，相关诉讼仍在进行中
。 　　巴克莱此前曾向 MFS 旗下投资工具发放贷款
，后者再向房贷借款人放款。行长上月曾表示，本次事件造成的实际财务损失 ，将远低于 MFS 约 5 亿英镑的欠款规模
，以此缓解市场对私人信贷领域波动的恐慌情绪 。 　　“我们正在收紧对部分结构性融资交易对手的信贷投放，这类机构商业模式抗风险弱 ，且无法证明其财务管控具备独立性与合规性
。
” 文卡塔克里希南表示
，“此类标的整体敞口与营收占比有限，但其潜在风险远超收益。” 　　面对宏观不确定性升温 ，该行正缩减对抗风险薄弱、高杠杆企业的信贷敞口 。除此之外
，英国及美国零售 、企业客户的还款节奏保持稳定，借款人行为趋于理性；银行正密切跟踪能源涨价与通胀上行 ，防范消费及经济增长承压。 　　此外
，针对英国长期监管机构对车贷佣金违规的调查及后续赔偿方案，巴克莱额外增提1.05 亿英镑专项拨备
。该行已于 2019 年叫停相关车贷业务 ，目前累计计提准备金达4.3 亿英镑，用于覆盖后续赔偿及处罚成本。 　　受各业务板块表现分化
、车贷赔偿准备金意外上调影响
，巴克莱伦敦早盘股价一度大跌 4% 。 　　该行维持 2026 全年及至 2028 年中期业绩指引不变
。今年早些时候，巴克莱在两年前转型计划基础上更新战略目标：通过削减成本、收缩高资本消耗的投行业务占比 、做大本土零售银行等稳健板块 ，完成集团整体复苏。 　　巴克莱同时计划：待当前 10 亿英镑股票回购计划完成后
，启动新一轮最高 5 亿英镑回购方案 。

　　来源：今日保 　　自2023年银保渠道率先实施“报行合一 ”以来，银保市场经历了一轮从规模阵痛到价值修复的再定价
。 　　2024年作为政策落地后的首个完整经营年度 ，行业一边承受新单收缩
、银行代理业务收入下滑的压力
，一边也看到费用率压降后新业务价值率改善，“价值银保”逐渐成为头部险企重新审视这一渠道的关键词。 　　银行端的变化尤为典型： 　　部分上市银行代理保险保费仍有增长 ，但代理保险收入明显下滑
，银保合作呈现出“量增价减
”的新状态 。 　　进入2025年，银保的重要性进一步上升
。 　　在个险转型仍然承压、银行净息差收窄 、理财净值化持续重塑居民财富管理偏好的背景下 ，保险产品重新成为银行争取中收
、服务财富管理客户的重要工具； 　　对险企而言
，银保也不再只是短期冲规模的渠道，而是承接储蓄迁移、推动分红险和长期期交 、改善负债质量的重要场景。 　　从上市险企披露看 ，2025年多家公司银保渠道保费回升，新业务价值继续高增
，银保重新从“费用敏感渠道”转向“价值经营渠道 ” 。 　　同时，一季度数据显示 ，头部险企银保新单呈现出跨越式发展
，不乏新单翻倍者
。即便一些头部险企银保新单同比有所下降，但期交的大幅增长 ，意味着更多的是进击中的业务节奏的调整。 　　不过
，增长重新打开之后，费用约束和利益分配的矛盾也更加突出 。 　　一方面 ，费用秩序收敛后
，银保渠道价值率有所改善，头部险企持续加大投入 ，银行端也仍将保险视为相对稳健的中收来源； 　　另一方面
，旧有费用竞争并未完全消失，只是从明面手续费 ，转向更复杂的专员薪酬
、培训服务、业务推动和固定费用分摊等环节。 　　是故，在银保重新回到增长中心 、价值银保和渠道费用再平衡同时推进的背景下
，近期出台的65号文引发市场高度关注
。 　　文件要求，保险公司报送银行代理渠道产品备案时 ，要分别报送佣金、银保专员薪酬激励
、培训及客户服务费、分摊固定费用等水平； 　　业务开展时
，要按照经备案的产品精算报告执行费用政策，并取得真实 、合法
、有效凭证；公司还要把“报行合一
”纳入内部考核与问责机制 ，将责任从渠道条线进一步穿透至公司治理、精算 、财务和分支机构执行层面。 　　附件问答则进一步强调
，不得以出单费
、信息费、技术服务费等名义变相支付渠道费用；银保专员薪酬应无指定用途 、可自行支配；业务推动活动要做台账并附凭证；共同费用按“谁受益
、谁承担”分摊；固定费用分摊一经确定不得随意调整；费用结余也不得调剂用于发放银保专员薪酬 。 　　如是，落实新规后 ，保司如何调整与银行合作的利益机制
，促进银保业务持续发展？如果未来银保渠道之争不再靠“小账 ”，保司拿什么驱动银行柜面销售 ，从银行视角看
，保险公司的竞争力，又是什么？以及 ，责任穿透之后，总公司、分公司 、精算
、财务、渠道条线如何划清边界 、协同落实新规？ 　　为此
，在今日保与中国老年保健协会适老化健康保险工作委员会联合发起，晓葆科技提供场地支持的今日保2026年第二期‘创新汇’上 ，就上述最为关注的内容
，与20余位来自头部险企、外资公司
、合资公司和中小险企的精算、银保负责人 、专家一道，围绕银保“报行合一
”再深化后的渠道利益结构重塑 ，展开深入探讨
。 　　利益机制重算账 　　打的还是“小账”问题 　　这是一大顽疾 　　一业内人士表示
，看65号文，就是看利益分配。 　　大账佣金
、激励费用、培训和客户服务 、分摊的固定费用 ，这是费用的几个大头 。文件出来以后
，总体费用下降，对行业是好处 ，对公司也是好处
，价值上去了，但银行的动力肯定会下降
。 　　“换出去保费 ，银行有没有意愿去做这个事？所以这个就是有挑战的，所以大家在博弈。 ” 　　显然
，在市场端，问题更复杂： 　　费用口径被拆分之后 ，不同类型保司的成本结构如何适配；责任穿透之后
，过去基层用灵活方式解决的问题，还能不能继续用旧办法解决 。银行端动力如何维持 ，也由此成为利益机制重算中的关键一环
。 　　如是
，银保合作的真实难处似乎浮出水面。 　　当然，也有不同的观点 。 　　某行业人士 ，把65号文概括为“两全两强
”
。 　　第一个是“全口径”
，佣金手续费
、银保专员薪酬奖励、培训和服务费 、固定费用等全部纳入备案； 　　第二个是执行要求更清晰，怎么厘定
、怎么执行都有更明确要求； 　　第三个是“强责任 ” ，从董事会、高管层面到总公司和分公司
，责任都更清楚； 　　第四个是“强检查
”，监管检查会更全面。 　　在其看来 ，这个文件对银保的影响，除了费用端
，更重要的是，能提升银保渠道对于保险公司的获利能力 ，进一步规范市场中仍不规范的“小账”问题 。 　　但也表示
，市场会不会继续“上有政策，下有对策 ” ，不同用工形式下成本口径如何统一
，仍需要观察。 　　也有与会者提醒，65号文不能只从渠道费用角度理解
。 　　低利率环境下 ，寿险公司负债成本压力仍在
，监管推动报行合一，既是为了压降渠道费用 、改善新业务价值 ，也是为了控制费差
、假账和腐败风险。换言之
，这不是简单的手续费治理，而是寿险行业在费用秩序、负债成本和合规责任上的一次再约束 。 　　但这一文件执行的关键在于总公司 　　总部要捋清方向和责任 　　否则 ，越到基层，越容易出现偏差 　　65号文从董事会层面 、高管层面
，到总经理、业务分管负责人
、总公司和分支机构，责任极为清晰
。董事会每年至少要听取一次报告 ，总经理要牵头
，精算师、财务负责人 、渠道负责人都要各自压实责任。 　　这也意味着，报行合一由此不再只是银保部门的销售管理问题 。 　　产品设计阶段 ，精算要算清费用与定价；预算和列支阶段
，财务要确保凭证真实合法；业务推动阶段，渠道要保证活动
、培训、客户服务和人员激励符合备案口径；分支机构执行阶段 ，一线负责人要知道什么能做 、怎么留痕
、怎么解释
。 　　的确
，若不将责任进行细分，在具体落实的过程中 ，无疑会使得事情更为复杂
，甚至难以推行。典型者，精算定价产品 ，真正执行的时候是渠道在干，最后考评又回到财务 。 　　65号文之后
，责任如果只压在某一个部门，就会出现新的执行断点
。 　　银保渠道分管领导不能只管业务推动 ，不管费用真实性；财务不能只看票据
，不看业务活动和费用归属；精算不能只完成产品备案，不关注后续执行是否偏离假设；分支机构不能只按业绩压力做动作 ，不管总公司制度边界。 　　同样的
，这对分公司尤其重要 。 　　有银行系险企负责人说，对分公司来说 ，更多的是执行
。但只有总公司方向对了
，制度方案定好了，分公司要明确知道怎么执行。 　　另有银行系险企人士也提到 ，下沉到分支机构
，特别是偏远地区，固定成本可能包不住 。此外 ，不同地方监管检查尺度等因素，也使得总部和各省执行时面临不同的压力。 　　比如
，哪些费用能列，哪些活动要台账 ，哪些凭证必须留
，哪些激励不能碰，哪些资源可以作为客户服务和网点经营支持 ，哪些口径必须由总公司统一
，哪些区域可以一司一策，都要在内部先明确下来
。 　　否则 ，越到基层
，越容易出现偏差。 　　要么是过度收缩 。一线怕担责，不敢做活动 ，不敢推动产品
，银行动力下降，业务随之波动
。 　　要么是继续试探。看到竞争对手还有动作 ，自己也想找空间，最后把风险留给公司和个人 。 　　而总部首先要捋清的
，就是四个费用格子 　　该怎么分？是个问题 　　是否会形成新的报行不合一？ 　　另一熟悉执行口径的实务人士，围绕“4.30”前后的费用切割和报备 ，即“向银行支付的佣金、银保专员的薪酬激励 、培训及客户服务费
、分摊的固定费用等水平
”
，解释说： 　　过去只报了“一”和“总 ”，现在则要把总费用拆进“一、二 、三
、四
”切成四个格子
。后面三个也就是后面的“银保专员的薪酬激励、培训及客户服务费 、分摊的固定费用”。 　　难点是“四个格子怎么分 ” 。 　　因为很多绩效或者激励方案已经出去 ，如果硬把已经发生的费用压下来
，反而会形成新的“报行不合一
”
。 　　按这位人士的理解，监管给了公司一个窗口 ，至少先把报和行对齐；但 4.30 以后如果“二+三”超过“一 ”
，后续可能面临整改要求。 　　不过，费用到底按全年看 ，还是按某个时段看；检查是看总费用
，还是抽一张单逐单解释；上半年费用结余能不能花到下半年，都会影响机构真实动作 。 　　而真正感到压力的 ，是固定成本较高、规模又不够大的公司
。 　　一银行系险企负责人谈到，对其所在公司来说
，费一
、费二、费三影响都不是特别大，最关键的是“费四
”。 　　因为银保占比高 ，中后台成本 、人员成本
、固定费用都在
，如果规模不够大，固定成本就摊不薄 。大公司规模大 ，中后台成本摊得很薄
，中小型保险企业则会感到更大的中台压力。 　　一中小险企负责人直言，中小公司的发展“不是选择题 ，其实是一个生存题”
。 　　“65号文长期看肯定是好事
，但短期一定是利益重新分配。对中小公司来说，关键变量就是固定分摊 。既要保证固定分摊符合监管要求 ，又要保证产品能卖出去
，还要保证销售费用，很难平衡
。 ” 　　也有中小公司人士直言 ，过去在一线，“专业在费用面前一文不值
”。因此
，中小公司对65号文的心态较为复杂： 　　一方面期待新规能让大家在同一起跑线下，另一方面又必须面对固定费用摊不薄、资源互换能力不足与前端销售竞争力之间的平衡 。 　　银行的确需要“绿色中收” 　　但中收不等于柜面动力 　　没了费用 ，还有什么能推动业务发展？ 　　费用规范
，自然是好事
。但也延伸出一个问题：银保发展的惯性，在短期内依旧存在 ，如果不靠“小账 ”
，银保会不会失速？ 　　这事关饭碗问题。 　　但有一个较为有利的条件，就是银行对中收同样非常重视 。 　　一市场人士表示 ，一家大行全国性会议上
，总行副行长把银保称为“绿色中收”
。即，和基金等没有保底的业务相比 ，银保“没有后遗症
”。 　　这可能意味着
，在费用之外，银行本身也存在一定的主观能动性 。这固然是一个有利的条件
。 　　但 ，保险公司认为银行需要中收，这是从保险公司视角看到的。那
，从银行角度，对于银保渠道 ，又到底看中什么？这可能是市场更为关心的 。 　　一外资机构人士提到
，其所在机构的银保专业人员不是传统外勤，更像固定投入的一部分 ，可以更深地参与银行客户经营
，把保险放到规范动作中，去赋能银行前线。 　　有行业观察人士补充说 ，这类外资机构更多做的是降低销售难度 、提升效率和客户体验
，主要靠专业化
。 　　毕竟，银保产品本身复杂 ，理财经理面对的是多类金融产品
、多类客户需求。 　　如果保司只能给费用
，银行柜面当然会把保险看成一种短期中收工具；如果保司能提供客户识别、产品讲解 、培训支持
、服务权益和售后承接，保险才可能嵌入银行的财富管理场景 。 　　另一来自银行系险企的人士谈到其所在公司的情况时 ，表示，公司虽然与主渠道关系密切
，但下沉到网点层面，大家还是会看实际利益 ，不会只讲协同
。 　　故而
，其公司也在尝试通过健康驿站、服务权益等差异化竞争手段，去帮助银行和网点做客户经营。 　　如是 ，当费用不能继续成为唯一驱动
，保司需要把非销售资源变成银行端可以感知的客户经营工具 。服务权益如果嵌入网点活动 、获客引流和客户经营，或许就有可能成为费用之外的辅助资源
。 　　但也有人认为 ，服务说得再多
，也要看实际效果。 　　“事实上，健康
、适老化、客户陪伴 ，都只有在进入银行客户经营 、理财经理销售支持、网点活动和客户转化之后
，才可能成为银保新利益机制的一部分 。否则，这些只是边缘资源 ，无法替代费用带来的直接刺激
。” 　　“报行合一是 base 在产品中的报行合一，费用是跟产品备案
、产品定价和产品执行联系在一起的。但如果经营观念上能跳出产品
，保险公司或许可以与银行做一些新的合作 。头部险企的养老社区入住资格、客户服务资源如何推动业务发展，就是一种启示
。 ” 　　对中小公司而言 ，这个方向或许更现实。 　　纵然
，头部公司有品牌 、资本
、多渠道资源和更强的产品能力；银行系公司有股东关系和母行协同 。 　　但并不等于天然吃下全部业务。 　　不过，在大型公司当前的优势下 ，非银行系中小公司如果继续硬拼费用
，很可能更吃力
。费用空间越透明，差异化资源、区域资源 、专业能力就越重要 ，这是一个共识。 　　如是
，银行仍然需要中收，仍然需要财富管理抓手 ，仍然需要理财经理有可销售
、可解释、可持续服务的产品 。 　　变化在于
，保司不能只用费用回答这些需求
。 　　后记 　　诚然，至少短期内 ，银保发展的大趋势不会变。但趋势不变，不等于每家公司都一样 。 　　尤其是
，头部公司有更强资源互换能力，也有更多渠道腾挪空间
。 　　今年以来 ，或者说去年以来
，一些强势公司，以及平日不怎么做银保的大公司 ，也在这一渠道上加大投放力度
，成为一季度银保渠道新单王者。 　　而银行系公司，虽然理论上有协同优势 ，但实践中也未必能够“近水楼台先得月
”
，这里面有总行的因素，当然也有银行系险企自身的因素 。有时候业务的量太大 ，也是烦恼
。 　　“总行曾经问过
，把本行银保业务全部接下，可否？但我们实在是吃不下．．．．．．．” 　　不过 ，这样的烦恼终究是幸福的烦恼，最苦最难
，压力最大最迷茫的，还是那些非银行系中小公司。或许 ，对于这些公司而言
，最为迫切的，可能是希望能有进一步的监管指导 。 　　一个乐观的消息是 ，65号文附件中
，写着“银行代理渠道费用管理有关事项问答（一） ”，自然 ，有一或许就有二
。如此
，可能也可以期待未来将有更为详细的指引。 　　有与会者表示，可能的出路 ，是轻量化 、差异化
、区域化
，在局部区域争取竞争优势，把资源用在某一个点上 ，而不是全面硬拼 。 　　这或许是一个出路。 　　但也要看到，银行本身
，头部化趋势就尤为明显，再加上大公司如此般的投入 ，以及中小公司难以匹及的资源禀赋
，即便在一细分市场上，可能也需要使出全身的力气 ，去搏一把．．．．．．．